成長期の京セラはすさまじいスピード感だったそうです。
まるでゴールがみえない１００ｍ走のようだと表現されていました。
人手が足りないため、多い時には毎週１００名ほど採用していたけど、それでも会社の成長に全く追いつかない。
面接に来た社員が採用手続きを経ないまま現場に配属されてしまうという、今では考えられないような事態もあったようです。

また、アメーバ経営をベースにした部門別業績管理システムにより、末端の社員一人一人まで経営への参画意識が高かったそうです。
逆に言えば自主性が高くなければ、ついていけない組織だったといえます。

京セラは「稲盛和夫の技術を世に問う」を発端に設立された企業です。
一般的にカリスマ性が高い創業社長にはモノ申せない雰囲気があるのは、自然なことかもしれません。
しかし京セラでは言いたいことが何でも言える風土があり、心理的安全性はすこぶる高い組織だったそうです。
巷で話題の大手自動車販売会社とは、このあたりが決定的に異なるようです。

京セラの経営システムのベースは経営理念、フィロソフィにあります。

経営理念は言い換えれば社会における会社の存在意義です。
その上にアメーバ経営という部門別損益採算システムが構築されています。
人事制度は、その経営理念（フィロソフィ）とアメーバ経営の上にちょこんと乗っかるイメージです。

ちなみにアメーバ経営は非常に複雑なシステムで、しっかり運用するにはそれなりに高い障壁があります。
星野氏いわく、いきなり本格的にアメーバ経営導入を目指すのではなく、亜流の「なんちゃってアメーバ経営」から始めてもよいのでは、という見解も示されました。

他の特長として、

• 役職手当はない
• 役職での呼称はない
• 業績が良くても賞与は増やしすぎない
• 部門間の業績の優劣で賞与額に差をつけない

などがあります。

最後に、人事評価システムで一番大事なことは何か、という質問に対しては、
「業績を上げ続けること」
という回答でした。

たしかにいくら精緻な人事評価システムを構築しても、競業他社を大きく下回る年収では社員が心から満足することはありません。

稲盛和夫氏が提唱される「心を高める、経営を伸ばす」を再認識させられた一日でした。