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2022.03.07

格闘家のようなキーエンスに学んだ三つのこと

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代表の中野です。

弊社のミッションは
「最適な技術とサービスにより、社会の生産性向上に寄与する」です。

そのミッションにも掲げている「生産性向上」ですが、日本の上場企業で特に生産性が高い企業がキーエンスです。

キーエンスは主に工場で使われるセンサーや制御機器のメーカーです。
製造業では知らぬ人はいない有名企業ですが、一般消費者にはなじみがないため、一見地味な企業に見えるかもしれません。

2月の日経ビジネスで、そのキーエンスが特集記事で取り上げられていました。

特集記事の題名は「解剖キーエンス」。
その強さを解剖して暴く、という主旨です。

キーエンスの実力について各種数字で紹介されているのですが、「開いた口がふさがらない」とはこのことです。

まず時価総額ですが、日本の上場企業では、トヨタ、ソニーグループに次いで第3位です(2月9日時点)。
NTT、リクルート、ソフトバンクグループなど、世間一般に知られている有名企業より上位です。
投資家や市場から、それだけ成長性と実力が認められているという証拠です。

社員の平均年収は1751万円です(21年3月期有価証券報告書)。
トヨタ自動車(858万円)の2倍であり、高年収企業の代表格、総合商社の三菱商事(1678万円)をも上回ります。

自己資本比率は95.2%です。
高い利益率に加え、ファブレスを貫き、固定資産や設備投資などを省いてきたことも要因でしょう。
もちろん無借金経営です。

あきれるばかりの数字が並びますが、そのなかで最も驚愕すべきは営業利益率です。
21年4~12月期の営業利益率は、なんと55.4%!
サブスクがヒットした中小IT企業などではありうるかもしれませんが、年商1000億円を超えるメーカーでは聞いたことがありません。
製造業平均が3.1%、生産性の高さで知られるファナックでさえ25.9%です。
いかにキーエンスの営業利益率が脅威的であるかが分かります。

経営手法もまた独特です。

  • ワイシャツは白
  • 顧客との飲み会禁止
  • 社内へのスナック菓子などの持ち込みは禁止
  • 上司から部下への飲み会の誘いは禁止(部下からはOK)
  • 会話での役職呼称は禁止、「さん」付け
  • 会議室の上座にも先に入室した新入社員が座る
  • 毎日提出する外出報告書は分刻みで記入
  • 部下の報告書をみて、上司が客先に電話する(ウソがばれることもあり)

賛否両論はあるかもしれませんが、このような文化や規則が歴然と存在し、仰天するような数字をたたきだしているのがキーエンスという会社です。

今回の特集記事で、改めて私が学んだことは以下の三点です。

部署を超えた情報共有

キーエンスでは、すべての情報を社内で進んで共有する仕組みがあります。逆に社員が情報を独り占めしたり、共有しない行動は「ダサい」とみなされます。セクションの垣根を越えてお客様の情報を全社で共有し、その情報を元に他部署からさらに提案を試みたり、新たな製品開発に反映されます。

徹底した直販体制

キーエンスは代理店、商社を通さず全て直販体制です。私はそれを当初、利益率を高めたいからだと思っていましたが、決してそうではありません。
上記1にも関連しますが、直販の最大の目的は、お客様の声(困りごと)をキャッチし、その声を製品に反映させることです。商社や代理店経由では、お客様とのやりとりにフィルターやタイムラグがかかります。決して利益優先ではなく、利益は別の目的の後からついてきていることがわかりました。

目標意識・目的意識・問題意識を持つ

キーエンスの社内では、「なんで?」「目的は?」の2語が飛び交うそうです。
その仕事は何のためにするのか?
そのやり方は最適なのか?
こういった思考の習慣化が、生産性向上につながるのでしょう。

脂肪(無駄なコト)をそぎ落とし、攻撃力(マーケティング、営業、製品)を徹底的に強化して、最大の利益率をたたきだす。

その姿はまるで鍛え抜かれた格闘家のようです。

キーエンスの創業者である滝崎名誉会長ですが、若くして起業したものの、2度の倒産を経て、1972年にリード電機(キーエンスの前身)を創業されています。いわば3度目の正直で現在の強靭なキーエンスを作りあげられたことになります。

ドラッカーの名言に「企業文化は戦略に勝る」があります。偉大な企業文化を作り上げられた滝崎氏には、ぜひとも日経新聞「私の履歴書」に執筆いただき、成功の裏に隠された失敗談をお聞かせいただきたいものです。
ただ、執筆の「目的」に対する回答が見つからなければ、あっさり辞退されそうですけど。

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