1. 楽しさ
2. 目的
3. 可能性
4. 感情的圧力
5. 経済的圧力
6. 惰性

①〜③を直接的動機といい、④〜⑥は間接的動機といいます。直接的動機は業績を上げる働きがあり、間接的動機は逆に業績を低下させます。
直接的動機について説明します。

①楽しさ：

娯楽ではなくその仕事そのものから得られるもの。その仕事自体にやりがいや価値を感じること。

②目的：

仕事の「結果」に価値が感じられること。顧客の課題を解決し、感謝されたり「ありがとう」という言葉をいただくなど。

③可能性：

その仕事を続けることで、二次的な結果としての可能性（スキルアップ、資格取得、独立など）。
以上三点が仕事を続けるプラスのモチベーションになります。

次に間接的動機について説明します。

④感情的圧力：

失望や罪悪感、羞恥心からの活動。SNSで他人の充実した生活を見た時、自分も何か行動しなくてはと突き動かされるなど。

⑤経済的圧力：

報酬を得るため（生存するためだけ）、解雇などの罰を逃れるために働いていること

⑥惰性：

本来の仕事の意味からかけ離れたもの。昨日やっていたことを今日もやるだけ。惰性がもたらすのは最低の業績。
書籍では特に⑥の「惰性」が一番問題であると指摘されていました。
たしかに惰性から創造性や活気は生まれません。惰性を排除する意味でも、変化や刺激は必要です。
余談ですが、私がよく行くジムでも、ダンベルやマシンの位置など、年に数回レイアウトが変更されます。これも惰性を排除する手法の一つなのかもしれません。

社風によって、直接的動機を最大にして、間接的動機を最小にすると、総合的動機（Total　Motivation＝TOMO）が最高レベルに達し、業績も向上します。この書籍のメインキーワードは、この総合的動機”TOMO”です。

書籍の中で何回も登場します。

次に、優れた社風の妨げの一つ、非難バイアスについても紹介します。

非難バイアスはピグマリオン効果（人は期待された通りの成果を出す傾向にある）の裏返しです。わかりやすく言えば、うまくいかなかったり、成果が出ないことについて、その人の能力や資質の問題と一方的に決めつけ、注意責めたてることです。非難バイアスは人を間接的動機へ向かわせます。このような方が組織のリーダーだと、良い社風を築くのは難しいですし、部下が育つこともないでしょう。

また、非難バイアスがかからない伝え方として、「フィードバックのREAPモデル」を紹介されています。

１．思い出す（REMEMBER）

自分が誰かを非難していることに気づいたら、自制して「相手に悪気はない」という言葉を思い出す。

２．説明する（EXPLAIN）

相手の行動の正当性、すなわち相手に問題があるとしないシナリオを五つ考えてみる。

３．尋ねる（ASK）

２の準備が整ったところで、相手に悪気はないという前提で理由を尋ねる。

４．計画する（PLAN）

尋ねた内容を元に、一緒に根本的な原因を突き止め、改善計画を立てる。
問題を相手のせいにせず、別の理由を五つ考える。
楽しく仕事をこなし、顧客に感謝されることをイメージしつつ、非難バイアスを自制する。

この書籍を読み、私たち筋金入りの昭和世代は、特にこのREAPモデルを肝に銘じるべきだと痛感しました。
社風が良くて、業績も良くなる。まさに企業経営の理想形を示唆した書籍です。

今回ご紹介した以外にも為になる話が多かったので、会社の社風や組織作りに興味がある方は、ぜひご一読なさってください。

 （中野）